Existe um erro silencioso, porém profundamente enraizado, na forma como o Brasil enxerga e conduz suas obras públicas: tratamos contratos de engenharia como documentos jurídicos isolados, quando, na realidade, eles são sistemas complexos de gestão integrada. Essa distorção está na origem de boa parte dos problemas que vemos diariamente: atrasos, aditivos, disputas, paralisações e o chamado “custo invisível” das obras.
O modelo atual fragmenta aquilo que, por natureza, é indivisível. Separam-se projeto, planejamento, qualificação técnica, preço e prazo como se fossem elementos independentes. Não são. Um projeto mal desenvolvido compromete o custo, a qualidade e o prazo. Um preço artificialmente baixo compromete a qualidade e a execução. Um prazo irreal gera pressão, perda de desempenho e conflito. Um planejamento inexistente ou precário compromete a formação de preços. Uma qualificação técnica incompatível fragiliza a capacidade de entrega. Tudo está interligado e ignorar essa interdependência é comprometer o resultado desde a origem.
Ainda assim, insistimos em um sistema que avalia o sucesso de uma contratação a partir de um único eixo: o menor preço. Essa lógica, embora juridicamente defensável, é tecnicamente limitada e operacionalmente arriscada. Ao priorizar o preço em detrimento da capacidade real de execução, o modelo induz comportamentos previsíveis: propostas com margens comprimidas, baseadas em premissas frágeis, que se tornam inexequíveis ao longo da execução.
É nesse ponto que emerge um fenômeno crítico, porém pouco reconhecido: uma espécie de obsolescência invisível nas obras públicas. Não se trata de uma falha intencional, como na obsolescência programada clássica, mas de um efeito sistêmico. O próprio modelo de contratação passa a gerar contratos que, embora formalmente válidos, nascem estruturalmente frágeis, com alta probabilidade de deterioração ao longo do tempo.
Na prática, isso se traduz em um ciclo recorrente: empresas vencem licitações com preços reduzidos ao limite e, durante a execução, enfrentam dificuldades financeiras, técnicas e operacionais. Surgem pedidos de reequilíbrio, disputas contratuais, perda de produtividade e, em muitos casos, a paralisação da obra. O que deveria ser exceção transforma-se em padrão. O contrato deixa de ser instrumento de entrega e passa a ser campo de disputa.
O problema, portanto, não está apenas nos agentes, está no modelo! Hoje, a gestão de obras públicas é dominada por uma visão jurídico-defensiva. Controla-se o processo formal, mas não se gerencia o resultado. Fiscaliza-se o cumprimento de cláusulas, mas não se acompanha a evolução do empreendimento. O sistema reage ao problema, em vez de preveni-lo.
Obra é execução coordenada.
Um contrato de engenharia precisa ser entendido como uma verdadeira plataforma de gestão, onde projeto, planejamento, riscos, custos, prazos e execução são tratados de forma integrada e dinâmica. Isso exige governança, transparência, compartilhamento de informações e, sobretudo, alinhamento de interesses entre contratante e contratado.
Modelos mais modernos caminham nessa direção, priorizando desempenho, colaboração e previsibilidade. Instrumentos como pré-qualificação, análise de exequibilidade e critérios que combinam técnica e preço não são apenas alternativas, são respostas necessárias a um sistema que já demonstrou seus limites.
Enquanto insistirmos em tratar obras como somatórios de partes isoladas e não como sistemas interdependentes, continuaremos produzindo ineficiência, conflito e desperdício de recursos públicos. Continuaremos, em última análise, alimentando essa obsolescência invisível: obras que não falham por acaso e não resistem à vida útil programada, como consequência de como foram concebidas.
A mudança necessária não é apenas normativa. É conceitual. É cultural!
Precisamos deixar de enxergar contratos como instrumentos de defesa e passar a utilizá-los como ferramentas reais de gestão. Precisamos substituir a lógica do menor preço pela lógica da melhor entrega.
Porque, no fim, o que a sociedade espera não é um processo juridicamente perfeito. E, sim, uma obra concluída, com qualidade, no prazo e com responsabilidade no uso dos recursos públicos.
Ícaro Moreno
Presidente Executivo da AEERJ
